第三屆「稻盛和夫哲學世界論壇」8月22日在台北華南銀行國際會議中心登場，約400名企業經營者與各界人士齊聚。這場論壇不談玄奧的經營理論，端出來的是一個個具體數字：馬來西亞城市建築模型公司導入稻盛哲學後，三年內業績成長270％、利潤率從5％拉高到20％。新加坡長城集團從一個日營業額270新幣的攤位，發展成16個品牌、逾200個據點、單日營收約40萬新幣的餐飲版圖。這些數字背後，藏著一個在台灣逐漸擴散的經營思維——「利他」不只是道德喊話，而是企業在風浪裡站穩腳步的實際選擇。
當疫情、缺工、ESG同時襲來，企業拿什麼應對？
這幾年經營企業的老闆，沒有人覺得輕鬆。COVID-19疫情打亂供應鏈，原物料價格翻了好幾輪，缺工問題始終無解，人才流動比以往任何時候都劇烈。同時間，ESG永續浪潮從「選配」變成「標配」，客戶、銀行、甚至求職者都在看企業的永續成績單。降成本怕犧牲品質，衝效率又怕失去人心——這不是教科書上的兩難習題，而是每天真實上演的經營困境。
有趣的是，稻盛和夫哲學在台灣的能見度，反而在這個混亂期明顯提升。第三屆論壇選在台北舉行，邀請台、日、星、馬五家企業經營者現身說法，傳遞的訊息很一致：哲學不是掛在牆上的標語，而是在十字路口做選擇時的判斷依據。當企業面臨疫情重創、客戶流失、團隊信心潰散時，一股清晰而且被反覆驗證的價值體系，往往比任何激勵口號都管用。
馬來西亞案例震撼全場：KPI加上哲學，三年翻轉體質
論壇上最受矚目的案例，無疑是馬來西亞城市建築模型執行董事鄭文彬的分享。2022年公司加入稻盛經營塾之後，做了幾件扎實的事：每天晨會共學、導入阿米巴報表、建立KPI與標準作業流程。這些動作聽起來不算革命性，但關鍵在於——每個部門清楚自己創造多少價值，也明白該負什麼責任。
結果三年後，業績成長270％，利潤率從5％攀升到20％。數字漂亮，但鄭文彬自己最在意的反而不是財務表現。他說過一句話，在論壇現場引起不少共鳴：「戰略管理是機制，經營人心是哲學。」制度可以讓公司跑得快，但真正讓一群人願意一起跑下去的，是信任。這句話背後的意思很清楚：數字是結果，人心才是原因。如果只盯著營收卻忽略團隊之間的信任感，再多KPI也撐不起長期的競爭力。
從一個攤位到兩百個據點——新加坡長城集團的「使命力量」
新加坡長城集團董事主席郭觀華的故事，則像一部真實版的創業電影。1994年，他從大巴窯一個經濟飯菜攤起步，一天營業額大約只有270新幣。三十多年後，事業擴展到16個品牌、超過200個據點、1,200多名員工，單日營業額約40萬新幣。這條路走來，中央廚房、ERP系統、訂餐App、智能取餐櫃一樣都沒有少——科技讓企業愈來愈大，但郭觀華始終提醒自己一件事：規模愈大，愈不能忘記當初為什麼出發。
【編輯觀點】從產業面來看，郭觀華這段話其實點出了台灣許多中小企業正面臨的轉型焦慮。很多二代接班的傳產老闆常問我：「數位轉型做了、系統也導了，為什麼員工還是不太買單？」答案往往不在系統本身，而在導入過程中是否讓團隊感受到「被尊重」與「被需要」。稻盛哲學在台灣的落地，最困難的從來不是理解「利他」這兩個字，而是如何在KPI壓力下，仍然願意花時間建立共識——這需要耐心，更需要老闆自己先做到。對一般企業主來說，與其急著複製馬來西亞的270％成長，不如先問自己：我的團隊在遇到衝突時，知道用什麼原則來判斷嗎？
郭觀華在論壇上說了一句讓人印象很深的話：「使命的力量，不是讓你不累，而是讓你在累的時候，不走偏、不做錯事、堅守正念。」這句話精準區分了「目標」與「使命」的差異。目標讓人往前衝，使命卻是在累的時候，提醒自己什麼事情不能做。對照近年台灣餐飲業快速展店卻接連爆出食安、勞動條件爭議的案例，郭觀華的經驗格外有參考價值。
沒有ESG就沒有EPS——台灣企業的永續基本功
台灣阿默企業創辦人暨董事長周正訓的分享，則是從一個很小的行動開始：員工自備環保筷。沒有華麗的起手式，而是從整理、整頓、清掃這類日常小事一步步累積。後來做到溫室氣體盤查、採用單一乳源鮮乳與非籠飼雞蛋、使用甘蔗纖維小牙刀與FSC認證紙張包材，甚至透過惜食平台減少蛋糕邊角料浪費。這些動作不是為了形象，而是因為一個現實判斷——沒有ESG，就沒有EPS。
這句話說得很直白，卻精準描繪了當前企業經營的殘酷現實。永續不再是「有餘力再做」的公益，而是客戶下單、銀行融資、甚至優秀人才選擇雇主時的基本門檻。如果把ESG當成額外成本，企業只會愈做愈辛苦；但如果把它當成經營體質的一環，反而會發現許多浪費與風險可以提前排除。阿默的經驗告訴我們，永續轉型不必一步登天，從員工自備餐具開始，也能走出一條扎實的路。
修古蹟也修人心——「動機至善，私心了無」的實際應用
日本株式會社鳳代表取締役山中康弘的工作很特別：帶著團隊修復神社、寺院與歷史建築。面對一塊百年木板該留還是該換，往往不是工程問題，而是價值選擇。他的團隊導入X光非破壞檢測，不拆開佛像就能掌握內部結構，盡可能減少不必要的破壞。每當重大決策前，他會用稻盛和夫的話自我提問：「動機至善，私心了無。」——這個決定是為了公司、文化與下一代，還是只為了眼前利益？
這個提問方式，其實適用於任何行業。台灣明佳麗創辦人戴明勳則選擇另一條路：長期共學《京瓷哲學》，讓員工反覆討論工作、責任、利益與做人之間的界線。他認為哲學如果只有老闆相信，沒有用；只有當團隊遇到衝突時，也知道該用什麼原則判斷，它才真正成為企業文化。戴明勳更把「積善行、思利他」帶進公益領域，讓書本裡的理念走出會議室，變成具體行動。
展望與影響：利他從不是不做生意，而是做對的生意
論壇下半場的跨國企業家座談，反覆釐清一個關鍵誤解：「利他」從來不叫企業不要賺錢。沒有合理利潤，公司無法生存，員工也失去依靠。真正的利他是：賺錢時仍然記得員工、客戶、供應商與社會；在利益衝突時，願意停下來問自己「這樣做，對嗎」。當主持人張文澤請企業家用一句話形容稻盛哲學，來自不同國家的經營者不約而同說出四個字：「敬天愛人」——尊重天地環境，也尊重身邊每一個人。
這場論壇的結尾，張文澤引用稻盛和夫的話：「當我們離開時，應讓靈魂比來時更加純粹、更加高貴。」這句話放在企業脈絡裡，或許可以這樣理解：一家企業最後留下來的，從來不只是營收數字、店面數量或市值高低。真正留下來的，是你怎麼對待員工、怎麼面對客戶、怎麼善待供應商，又怎麼在最困難的時候，仍然守住自己的良心。馬來西亞企業三年成長270％、新加坡小攤走到兩百個據點，這些數字確實驚人。但走出論壇後，真正留在人心裡的，絕對不只270％。
如果你正在經營一家企業，或者正帶領一個團隊，不妨問自己三個問題：我的團隊在遇到衝突時，有共同的判斷原則嗎？我把ESG當成成本，還是經營體質的一部分？當我累的時候，支撐我「不走偏」的力量是什麼？答案或許不會立刻出現，但開始問這些問題，本身就是一個重要的起點。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
稻盛和夫的「利他」哲學真的能提升業績嗎？
能，但前提是扎實落地而非口號。馬來西亞城市建築模型公司導入稻盛哲學後，三年內業績成長270％、利潤率從5％升至20％，是具體驗證案例。
中小企業資源有限，該如何導入稻盛哲學？
從日常共學與簡單的制度調整開始，例如晨會共讀、建立部門報表讓數字透明化。台灣阿默企業從員工自備環保筷等小事起步，逐步做到溫室氣體盤查與永續供應鏈。
「利他」和「追求利潤」之間會不會衝突？
不會，兩者互為基礎。稻盛哲學強調企業必須有合理利潤才能生存，但賺錢的同時要記得員工、客戶與社會。真正的利他是在利益衝突時，願意用對的原則做選擇。
ESG和稻盛哲學有什麼關聯？
ESG是具體的永續行動框架，稻盛哲學則提供背後的價值支撐。阿默企業董事長周正訓在論壇中明確指出：「沒有ESG，就沒有EPS」，兩者相輔相成。
台灣企業導入稻盛哲學的成功案例多嗎？
逐年增加。第三屆稻盛和夫哲學世界論壇在台北舉辦，吸引約400位企業經營者參與，台灣多家企業已將「敬天愛人」融入日常決策與公司治理。
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